De vender a mano a un SaaS con canal propio

Emendu vendía y operaba con solvencia haciendo las cosas a mano. Era una empresa sales-led con un SaaS encima, y el encargo no era gestionar un roadmap: era convertir un SaaS recién creado en el principal modelo de negocio de la compañía.

Debajo había una premisa que nadie había cuestionado: se daba por hecho que la cartera de clientes de renting era, uno a uno, la cartera del SaaS. Para comprobarlo acompañé al equipo comercial a más de 20 reuniones y entrevisté a 10 empresas que no estaban en el pipeline. La premisa se reveló incierta, y eso explicaba la poca aceptación entre esos usuarios: usaban la beta, pero no daban el paso a cliente de pago.

El hallazgo partía el mercado en dos. Las empresas con IT interno ya tenían cubierto casi todo lo que ofrecíamos. En las que no lo tenían, el trabajo de IT caía en RRHH, en la office manager, en el CEO o «en quien tocara». De ahí salió el ICP (empresas de 20 a 150 empleados sin IT interno, con al menos uno de tres dolores: gestión de dispositivos, soporte remoto y falta de criterio técnico para decidir) y con él el roadmap entero de 2025: evolucionar el SaaS hacia esos dolores, poner foco en soporte remoto, reorientar LISA y reescribir el lenguaje del producto para quien de verdad lo iba a usar.

Lo que no quedaba validado era con qué estaba construido. La plataforma la había hecho una agencia externa sobre Bubble, y fue la decisión correcta para validar. Pero no aguantaba el ritmo de desarrollo ni el peso técnico de lo que venía (LISA y el MDM, las dos áreas de más valor) y arrastraba tres deudas: sin trazabilidad (solo el 23% de las operaciones quedaba registrado en algún sistema; el resto vivía en emails y llamadas, y ni siquiera existía como dato), modelo conserje (dar de alta un dispositivo se resolvía a mano) y datos fragmentados, sin repositorio con el que alimentar automatismos ni al agente.

Por eso empujé el paso a equipo técnico propio. La incorporación del Tech Lead confirmó las necesidades que ya teníamos detectadas y añadió lo que yo no podía poner: un roadmap técnico con orden y fechas.

Con el equipo técnico centrado en las bases y la agencia bajando volumen, lo que pedían los stakeholders internos no tenía por dónde salir. En vez de ponerlo en una cola, lo construí con Claude Code: una calculadora financiera de renting y un sistema de propuestas integrado con HubSpot para Sales, generación de reports desde el MDM para los Account Managers, y un sistema de diseño de presentaciones para toda la empresa. No para mí: cada pieza tiene su equipo.

Es también donde la IA dejó de ser una herramienta de consulta. Analizar entrevistas con IA me dejó revisar no solo al usuario, sino a mí mismo como entrevistador; v0 puso prototipos funcionales en manos de clientes en el tiempo que antes costaba describirlos.

Con el roadmap técnico sobre la mesa apareció Sesame HR, y cambió la naturaleza del proyecto. Hasta ese momento, digitalizar la operación era eficiencia: ordenar por dentro, quitar trabajo manual, poder medir. Un proyecto así tiene un techo conocido.

Un partnership lo cambia de raíz. Cuando un tercero va a consumir tu operación desde su propio producto, esa operación deja de poder ser «nuestros procesos, ahora documentados» y tiene que ser una interfaz: contratos de datos, estados explícitos y un comportamiento que no dependa de que alguien de Operaciones sepa lo que hay que hacer. Lo mismo que iba a hacer a Emendu más eficiente por dentro se convierte, por fuera, en un canal de adquisición.

Hoy la fase 2 (el MDM) está en desarrollo y la apificación avanza módulo a módulo: cada integración que entra retira una intervención manual. Lo siguiente es replicar el modelo con otros sectores, para que los partnerships sean un canal y no un acuerdo aislado.